破壊の中に生まれる新しい何か

　長いこと１つのビジネスで利益を得てきて、あえてそれを捨てる決断をするのは、非常に難しい。やはりこれまで同様に同じビジネスでこの先もやっていきたい。顧客の求める要求もまた、同じ方向である。故にそこに依拠したいバイアスがかかるのが普通だと思う。それをあえて破壊する決断というのは、相当に難しい。会社の経営者として、自分の会社にとってマイナスになる選択というのは、本来はありえないし、そんなことしたら、株主から相当、反発されるだろう。

そんなあり得ない選択をしたのが、マイルランテックの最近の状況であり、ルミネックス社の代理店を増やす選択は、まさにマイルランテック社にとってはネガティブな選択だった。多くの人が、主力商材を手放す選択などあり得ないと考えたし、マイルランテックは、そこまでしてLuminexに奉仕して、何が得られるのか？と訝しがる人もいるだろう。答えは、Zeroである。利益などないどころか、マイルランテックを破壊しかねない選択と言える大事件だった。（ある意味、すでに破壊されたのかもしれない）

2014年、私はあえて、新しい会社を誕生させて、マイルランテックの既存ビジネスを破壊しつつ、破壊された中から生まれる新しい可能性をつかもうと考えていた。イノベーションは既存の仕組みの破壊から生まれるものなのだ。マイルランテックも同様に、これまでのビジネスに依存しないで生きるきっかけをつかめるかもしれない。この選択はチャンスなのだ。もちろんマイルランテックが、即死するような決断は不可能だが、相当にダメージは大きいものの、今回は、これをきっかけにして、新しいマイルランテックに飛躍することが可能だとイメージした。

確かに、2017年に自分が下した選択、これは賭けである。九州営業所を閉鎖し、社員を特に若い世代に入れ替え、社員のほとんどが新しくなり、若い世代に責任を持たせ、古い商材から新しい商材への切り替え、異なる仕事の仕方への転換、10年前にイメージした古いビジネスモデルを破壊し、また価値観すらも新たにする方法は、会社そのものを破壊しかねない劇薬である。それをうまくコントロールできるかどうか？自分のイメージ通りに制御できるのか？これは自分にとって、大いなる挑戦であり、劇的な変化であった。この計画のために、2014年から行動し続け、試行錯誤を繰り返した。九州ブランチもその中から生まれて消えた１つのアイデアだったし、昨年行った社内ミーティングは、まさに2017年に向けた大改革の集大成でもあった。消えたもの、残ったもの、想定内、想定外の変化、いろいろなことが起こって、今もまだ混沌としていて、結果は見えない。

しかし、それでも変えたかった。新しい会社に生まれ変わりたかった。変化し続けなければいけないと思ったし、Luminexの足を引っ張る気にはなれなかった。Luminexを求める潜在的な顧客にとっても、これは良い選択だったはずだ。私は10年続いたマイルランテックを犠牲にして、LuminexJapanを誕生させ、次の世代のマイルランテックを生み出したと数年後には、はっきりと言えるようになると思う。そう信じて、今もまだ改革を続けている。